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[창간 32주년 기념 엄준하 발행인 기념사] 전술적 교육에서 전략적 HRD 차원으로
『월간HRD』가 창간된 지 어느덧 32주년을 맞았습니다.『월간HRD』는 지난 1990년 7월에 인적자원개발 이론개발과 정보공유를 통한 인적자원개발의 저변 확대, 그리고 HRD 종사자의 위상 정립을 목적으로 창간하여 올해로 ‘창간 32주년’을 맞으며 총 383권째 매거진을 발행했습니다.오늘의 『월간HRD』가 있기까지 애독하고 성원해주신 인적자원개발 전문가, 교육담당자, 사내외 강사, 그리고 경영관리자 여러분께 큰 감사를 드립니다. 앞으로도 『월간HRD』는 국내 유일의 HRD 정론지로써 그 역할과 사명을 다해 나가겠습니다.최근 HRD 패러다임을 보면 직무수행능력의 향상에 초점을 둔 교육훈련 사고방식에서 미래의 경영인재, 핵심인재 육성이라는 목표 중심으로 진전되고 있으며, 경영과제의 원활한 수행이나 ‘경영성과 개선을 어떻게 할 것인지’로 옮겨지고 있습니다. HRD가 전술 수준으로부터 전략 수준으로 격상되었다고 할 수 있습니다."HRD는 경영과제의 원활한 수행과경영성과의 더 나은 방향으로의 개선으로무게중심이 옮겨지고 있습니다."HRD의 기본 철학은 조직경영에서 사람의 성과를 개선하는 활동 즉, Human Performance Improvement입니다. 경영은 사람에 의한, 사람을 위한 목적으로 인적자원(Human Resources)을 중심으로 물적자원(Physical Resources)과 재정적 자원(Financial Resources)을 결합한 삼각의 원리에 의한 어프로치 전략입니다.국내외 경영환경은 네트워크의 혁명적 발달과 디지털 대전환으로 인하여 산업과 경쟁의 경계가 불분명해지고, 기존의 비즈니스 사고와 비즈니스 모델들이 레드오션으로 전락하는 무한경쟁의 시대에 접어든 지 오래입니다. 더구나 코로나19 팬데믹으로 인한 비대면으로의 비즈니스 환경변화는 전통적 오프라인 기업들의 경영전략을 교란시키고 있습니다. 때문에, 조직의 경쟁력은 핵심인재의 확보와 보유 인력의 잠재능력 개발에 있다는 인식이 더욱 확산되면서 인적자원은 인적자본 또는 지적자산으로써 더욱 중요하게 재인식되고 있습니다.인적자원은 그 자체가 조직의 기능이고 조직을 이끄는 주체입니다. 인적자원개발 활동은 주체적 기능의 성과를 결정짓는 전략으로 인식되어야 합니다. 그러므로 산업화시대에 강조되었던 직무수행능력개발 중심의 교육이라는 패러다임에서 벗어나야 합니다."인적자원은 그 자체가 조직의 기능이고,조직을 이끄는 주체입니다."휴먼캐피탈 시대의 인적자원은 조직성과를 결정짓는 경영의 주체적 기능이라는 점을 인식하며 HRD 활동을 전략 차원으로 끌어올려야 합니다. 그러기 위해서는 HR 부문의 디지털 트랜스포메이션을 통한 빅데이터화와 애널리틱스가 우선입니다. 경영의 성과를 창출하는 인적자원의 채용과 선발, 보직과 이동, 평가와 보상, 관리와 퇴직에 이르는 HR 프로세스의 마디마다 HRD가 작동하도록 하여 인적자원의 성과를 개선하는 역할을 하여야 합니다.그동안 『월간HRD』에 대한 많은 관심과 따뜻한 격려에 감사드립니다. 앞으로도 『월간HRD』는 오소독스한 한국적 HRD를 발전시키는 방향타가 되겠습니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[손욱 명예회장] 다시 대한민국, 행복한 HRD의 나라
필자에게 던져진 이번 칼럼의 주제인 ‘더 나은, 가치 있는 일터’란 어떤 것인지 생각하다가 문득 매슬로의 욕구 5단계가 떠올랐다. 조직원들이 더 높은 단계의 욕구를 충족시켜 나갈 수 있는 일터가 ‘더 나은 일터’라고 할 수 있고, 다른 사람들이 더 높은 욕구를 충족할 수 있도록 도움을 주는 일. 즉, 더 나은 공동체를 만들어가는 의미 있는 일을 하면 그곳을 가치 있는 일터라고 할 수 있다. 기업은 물론 모든 조직과 단체는 ‘더 나은’과 ‘가치 있는’이라는 조건을 만족시킬 때 지속가능하게 된다. 이는 바로 ‘ESG 경영’의 본질이며 그 뿌리는 홍익인간이라는 우리의 정신과 일치한다."'더 나은'과 '가치 있는'이라는 조건의 충족은지속가능경영의 구현으로 이어진다.이는 ESG 경영의 본질이기도 하다."1990년에 매슬로우 추종자들은 욕구 8단계를 제시했다. 누구나 행복을 추구하는 시대로 변하고 있기 때문이었다. 모두가 자아실현이라는 욕구를 위해 몰입하면 다양한 욕구가 충돌해서 큰 갈등이 발생할 수 있으며, 그로 인해 불행한 사회가 될 우려가 있다. 그래서 자아실현을 7단계로 하고 그 위에 ‘다른 사람이 자아실현을 이루도록 돕는 것’이라는 영적인 욕구를 올려놓았다. 이것 역시 홍익인간의 정신이다.---우리는 위기에 강하고 신바람 나면 기적을 이루는 민족적 특성이 있다. 공동체의 행복에 보탬이 되고자 하는 홍익인간 정신 덕분이다. 조선의 창업을 주도한 제왕적 리더십의 태종을 세종이 생생지락(일이 즐거운 행복한 나라)을 비전으로 삼아 홍익리더십으로 수평적 문화를 이루었다. ‘15세기 전반에 노벨상이 있었다면 47%를 조선이 가져왔을 것’이라고 인정받는 행복한 창조왕국을 이룬 것은 바로 신바람이 만들어준 기적이다. 임진왜란을 승리로 이끌며 세계해전사에서도 기적이라고 평가를 받으며 많은 존경을 받는 이순신 장군의 위업은 위기에 강한 민족정신, 즉 홍익인간의 발현이다.‘행복의 특권’에 의하면 행복하면 창의성이 3배, 성공률이 37%, 생산성이 31% 증가한다고 한다. 인간은 행복하면 창의성이 높아지고 긍정 마인드로 융합, 창조, 상생의 문화를 만들 수 있기 때문이다.행복은 감사의 양에 비례한다. 감사하면 뇌의 구조가 바뀌고 긍정심리자본(희망, 자기효능감, 회복력, 낙관성)이 배양되어 의미 있는 삶, 행복한 삶을 살게 된다는 것이 뇌과학적으로 이미 증명된 사실이다.행복교육은 1일 5 감사 쓰기를 기본으로 감사의 습관화, 체질화, 문화화의 3333법칙으로 이루어진다. 작심3일이 되지 않도록 바로 시작하고 3주간 지속하면 습관화되며 3개월을 지속하면 체질이 변하여 쓰지 않을 수 없게 되고, 3년을 지속하면 문화가 된다."인간은 행복하면 창의성과 생산성이 높아진다.그야말로 행복은 역량개발의 본질을 관통하며,‘더 나은, 가치 있는 일터’의 시작점이자 종점이다."우리 민족의 피 속에는 홍익인간의 정신이 흐르고 있다. 잊었던 감사문화로 홍익인간 정신을 되살려 21세기 행복시대를 선도하는 행복한 나라를 만드는 것이 HRD의 소명이다. 때마침 대두되고 있는 ESG 개념에 홍익인간 정신을 접목하여 지구환경에 대한 감사문화, 공동체를 위한 나눔문화, 하늘의 도리에 따라 행복 공동체를 만들자는 K-ESG로 발전시키면 또 하나의 기적이 일어날 것이다.『월간HRD』 창간 32주년을 축하드리며 ‘다시 대한민국, 행복한 HRD의 나라’를 선도하는 멋진 꿈을 이뤄내기를 축원한다.손욱 회장행복나눔125 명예회장, 참행복나눔운동 공동대표, 한국형리더십개발원 이사장,융합상생포럼 공동위원장. 40년 삼성맨이며, 농심 회장도 역임했고, PI(프로세스혁신)와 6시그마의 국내 최초 도입에 성공해서 한국의 잭 웰치라는 별명을 얻었다. 현재 감사나눔, 행복, 홍익인간, 리더십 등을 바탕으로 사회에 선한 영향력을 미치고 있다.
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[이시형 원장] 행복도 배워야 합니다
짓궂은 우리 친구들이 “이 녀석아, 배울 것도 많은데 행복까지 배워야 하냐?”라고 히죽거립니다. 배우고 노력한다고 행복할까요? 그래서 행복해질 수 있다면 세상에 불행한 사람이 왜 있을까요? 생각해보니 그렇습니다. 우리는 누구나 행복하길 기원하고 있습니다. 그게 우리 인생의 목표이기도 합니다. 하지만 현실은 그렇지 않습니다. 요즘은 코로나19 영향인지 행복한 사람보다 불행한 사람이 더 많은 것 같습니다. 마스크를 쓴 탓인지 행복하게 활짝 웃는 사람을 보기가 쉽지 않습니다.지금 우리는 어려운 시대를 살고 있습니다. 코로나19 위협만으로도 만만치 않습니다. 하지만 아무리 힘들고 어려워도 ‘그 죽음의 포로수용소보다야 낫지 않겠나’하는 생각이 듭니다. 그런 눈으로 세상을 돌아보면 행복이 지천으로 널려있습니다. 그런데도 왜 불행한 사람이 이리 많을까요. 그걸 볼 줄 모르고 느낄 줄 몰라서입니다. 행복도 배워야 한다는 이야기가 나올 수밖에 없습니다. 우리 자신이 아파 누웠을 때, 병원에 입원이라도 했을 때를 생각해보세요. 낫기만 하면, 퇴원만 할 수 있다면 얼마나 행복할까. 우리는 누구나 그런 생각으로 간절했습니다. ---여러분, 지금 아픈가요? 지금 입원 중인가요? 그렇지 않다면 행복해야 하는 게 아닌가요? 어느 한순간 불행해야 할 이유가 없지 않습니까? 행복의 천사가 울면서 하늘나라로 돌아갔습니다. 하느님이 깜짝 놀라며 “너는 세상 사람들을 행복하게 하라고 내려보냈거늘!”이라고 말했습니다. 천사는 “저도 그러려고 노력했습니다. 그러나 누구도 내 말을 듣지 않습니다. 나를 쳐다보지도 않습니다. 아주 작당을 해서 저를 따돌리는걸요.”라고 답했습니다. 하느님은 “저런!”이라고 말하며 어떻게 해야 할지 큰 고민에 빠졌습니다. 여러분은 행복의 천사를 울려 돌려보낸 적은 없으신지요?우리는 흔히 행복은 마음으로 느끼는 감정이라고 생각합니다. 하지만 뇌과학적인 측면에서 볼 때 행복은 마음이 아니라 뇌의 호르몬에 의해 느끼는 감정입니다. 행복이라는 감정에 관여하는 호르몬은 여러 종류가 있습니다. 그중 제가 가장 강조하고 싶은 호르몬은 바로 세로토닌입니다. 몇몇 해 전에 전국적으로 엔도르핀 열풍이 분 적이 있습니다. 웃으면 분비되는 엔도르핀이 활성화되면 정신적으로, 육체적으로 건강해진다는 것입니다. 이 믿음은 지금까지도 우리 기억 속에 자리를 잡아 맹목적으로 엔도르핀 찬양으로 이어져 오고 있습니다. 하지만 엔도르핀은 중독성이 있어 자칫 잘못하면 위험할 수 있습니다. 엔도르핀은 뇌과학적으로 자제 능력이 없으므로 계속 더 큰 자극, 지속적인 자극을 원하게 됩니다. 자극과 쾌감을 느끼지 못하면 엔도르핀을 통해 얻은 기쁨은 다시 스트레스로 돌아옵니다. 엔도르핀은 굉장한 쾌감을 주지만 어느 선을 넘어가면 중독이 되는 것이죠. 또 지나친 엔도르핀은 사람을 공격적이고, 과격하게 만듭니다. 그래서 필요한 것이 세로토닌입니다. 점점 더 좋고 강한 것을 찾게 되는 엔도르핀과 달리, 세로토닌은 자기수용체라는 아주 독특한 성격을 갖고 있습니다. 세로토닌이 많아지면 신경전달물질에 내려오다 다시 원래의 신경세포로 흡수되어 버리는 것입니다. 그래서 세로토닌은 ‘조절 호르몬’으로도 불립니다. 이렇게 잔잔한 행복감을 주는 세로토닌의 중요성은 강조, 또 강조해도 지나침이 없습니다."명상을 다른 말로 표현하면세로토닌은 가장 확실하게 분비할 수 있는 테크닉입니다."세로토닌은 생존을 위해 본능적인 활동을 할 때 분비가 됩니다. 걷고, 심호흡하고, 그리고 명상을 할 때 가장 확실하게 분비가 됩니다. 명상을 다른 말로 하면 ‘세로토닌을 가장 확실하게 분비할 수 있는 테크닉’이라고 말할 수 있습니다. 본능적인 것, 씻고, 듣고, 걷고, 심호흡하고, 섹스하고 이런 것들이 다 세로토닌을 분비하는 활동입니다. 특히 자연의 향과 기운을 느끼면 우리 뇌 속에서 세로토닌이 펑펑 쏟아집니다. 도심에 살아 자연이 없다? 근처의 공원도 있고, 매미소리도 들을 수 있습니다. 환경이 중요한 것이 아닙니다. 문제는 똑같은 자극에도 어떤 사람에게는 기분이 좋은 일이고 어떤 사람에게는 짜증이 나는 일이 될 수 있다는 것입니다. 가령 코미디를 볼 때 어린이들은 무척 좋아하는데 어른들은 저질이라고 싫어하고 신경질을 냅니다. 이때 노르아드레날린이라는 공격적인 물질이 분비됩니다. 한 사람은 스트레스가 없어지고 또 다른 사람은 스트레스가 축적되는 것입니다. 마음의 여유를 갖고 느긋한 마음을 갖는 것이 중요합니다. 교통체증 짜증이 나지만 짜증을 내지 말고 창문을 열고 이렇게 시원한 강을 보며 참으로 행복하고 감사하다고 생각해보는 것은 어떨까요? 우리 손으로 만든 자동차, 그 비싼 기름을 넣고 달리는 자동차 안에서 그 먼 거리를 걷지 않고 편하게 앉아 가는데 차가 조금 막히는 게 무슨 대수랴. 모두 마음가짐이 문제입니다. 마음가짐을 어떻게 하느냐에 따라 달라집니다.내 발로 건강하게 걸을 수 있다는 것, 내가 살아있다는 것만으로도 얼마나 큰 축복이고 행복인가요? 이렇게 보면 세로토닌이란 마음, 그 자체입니다. 여유를 갖고 살아가면 모든 게 행복해집니다. 세로토닌을 분비하기 위한 요소들은 이미 우리가 잘 알고 있는 것들입니다. 걷기, 심호흡, 명상 등 손쉽게 할 수 있는 것들이고 그 방법 또한 어려운 것들이 아닙니다. 즉, 어떤 행동을 하는 것도 중요하지만 어떤 마음가짐을 갖고 하느냐가 더 중요하다는 것입니다. 전쟁터와 별반 다를 게 없는 우리 사회 속에서 여유를 찾고 느긋하게 명상을 한다는 것이 전혀 쉽지 않습니다. 하지만 급할수록 돌아가라는 말이 있습니다. 처음부터 펑펑 샘솟는 세로토닌을 기대할 수는 없습니다. 방구석에 앉아 생각한다면 엔도르핀도 세로토닌도 분비되지 않습니다. 대신 스트레스만 계속 쌓일 뿐입니다. 지금, 바로 박차고 나가서 가볍게 동네 한 바퀴 걷는 것으로 뇌 속의 세로토닌을 분비해 보세요.이시형 원장대한민국을 대표하는 정신과 의사이자 뇌과학자다. 현재 사단법인 세로토닌문화 원장, 한국의미치료학회 회장, 한국자연의학종합연구원 원장으로서 뇌과학과 정신의학을 활용한 자연치유력 증강법을 전파하고 있다. 화병을 세계적 정신의학용어로 만든 정신의학계의 권위자이기도 하다. 면역, 건강, 뇌 과학, 자녀 교육, 공부법 등 다양한 주제를 다루며 강연과 및 저술 활동에 임하고 있다. 최근 코로나19로 인해 대두된 면역력의 중요성에 대한 연구를 진행 중이다. 저서로는 『배짱으로 삽시다』, 『세로토닌하라』, 『둔하게 삽시다』, 『면역혁명』, 『행복도 배워야합니다』 등 100여권이 있다.
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[장동한 교수] 비즈니스 복원력이 포인트다
많이들 ‘지속가능경영’, ‘지속가능성장’이라고 말하는데 지속가능성이란 무엇인가? 개인이나 비즈니스나 사회나 결국 오랫동안 잘 먹고 잘 살자는 얘기 아닐까? 그런데 요즘 같이 불확실성이 크고 대내외적으로 리스크가 큰 세상에서 잘 먹고 잘 살기 위해서는 어떻게 해야 하는 걸까?필자에게 지속가능성장을 한마디로 정의해 보라고 하면 ‘안정 속의 성장’이라고 말하고 싶다. 불안정한 성장은 지속가능하지 않다. 그러면 어떻게 안정을 향상시킬 수 있을까? 우리 비즈니스의, 또 우리 사회의 안정을 훼손하는 여러 리스크를 제대로 관리할 때 안전과 안정을 제고할 수 있다. 결국 지속가능성장의 핵심 전략이 리스크 관리다. 나아가 유사시에 신속하고 효과적으로 사고에 대처하고 빠른 시일 내에 비즈니스 본연의 모습을 회복하는 복원력(resilience) 강화에 힘써야 지속경영이 가능할 것이다.코로나19 팬데믹과 같은 재난은 한 조직이나 비즈니스를 일거에 넘어뜨릴 수 있는 킬러(killer) 리스크다. 킬러 리스크의 경우, 사고 발생을 예측하기가 매우 힘들고 그에 따른 막대한 피해는 사실 통제 불능이다. 미국 드라마 ‘지정생존자(Designated Survivor)’는 정부가 무너질 수 있는 절체절명의 테러 위기 상황에서 어떻게 정부 연속성 프로그램이 준비되고 운영되는지를 잘 보여주고 있다. 여기에서 대통령 경호원의 말이 매우 인상적이다.“장관님, 지금부터 정부 연속성 프로그램이 가동됩니다(Mr. Secretary, we are enacting continuity of government).”---우리 비즈니스도 IMF 외환 위기나 코로나19 팬데믹과 같은 재난 위기 상황에 대비한 비즈니스 연속성 계획(Business Continuity Plan, BCP)을 준비해야 마땅하다. 대형 사고가 벌어지는 경우 위기관리 급의 리스크 관리를 통해 신속하고 효과적인 사고 대처가 필요하다. 이후 재난 복원 프로그램을 가동해서 피해를 최소화해야 한다. 궁극적으로는 비즈니스 원상에 복귀하는 BCP 운용이 목표다. 고속도로에서의 대형 추돌 사고 예를 들어 보자. 우선 신속하게 사상자를 구조하고 차량 화재를 진압해야 한다. 다음에는 또 다른 추돌 사고를 막기 위해 차량을 통제하고 현장을 빨리 정리해야 할 것이다. 결국은 고속도로 본연의 원상에 복귀할 수 있게끔 노력함으로써 비즈니스 연속성 계획이 마무리된다.체계적인 비즈니스 연속성 계획은 다음과 같은 과정으로 이해된다. 첫째로 조직의 주요 제반 활동에 대한 완벽한 이해, 둘째로 비즈니스 연속성 관리 전략 수립, 셋째로 비즈니스 연속성 관리 방안의 수립과 실행, 넷째로 조직 내에 비즈니스 연속성 관리 문화 형성과 커뮤니케이션이다.성공적인 BCP의 첫 번째 과정은 조직의 비즈니스를 완벽하게 이해하고 내외부적인 활동들의 상호관계를 파악하는 것인데, 조직의 목표와 그들의 관계성을 파악하는 것이 중요하다. 조직의 주요 리스크들을 파악하고 그것들이 어떤 결과를 가져올지 분석해야 한다.BCP를 수립하고 집행하는 과정에서는 주요 리스크에 대한 대책을 마련해야 하는데 소위 4T(Tolerate, Treat, Transfer, Terminate: 보유할지, 통제할지, 전가할지, 회피할지) 중에서 선택을 하게 된다. 조직 내에 BCP 문화를 조성하기 위해서는 구성원들 사이의 BCP 필요에 대한 공감대 형성과 커뮤니케이션이 무엇보다 중요하다. BCP를 수립하는 과정에서 중요한 것은 조직의 주요 활동들을 파악하는 것으로 그것들에 대한 임무와 책임소재를 확실하게 하는 것이다. 이를 명확하게 서술한 지침과 체크리스트가 필요하며, BCP 훈련과 점검, 정기적으로 또 필요에 따라 개선하는 노력이 절대적으로 필요하다. 또한, 실제로 사고가 발생한 뒤에는 시사점과 교훈을 필히 BCP에 반영하고 업데이트해야 한다."성공적인 비즈니스 연속성 계획(BCP) 수립을 위한제반 조치들의 기준은 포괄적, 효율적, 실제적이어야 하며꾸준히 유지돼고, 적시에 적절하게 실행돼야 한다.안전과 안정 속에서 비로소 기업이 바라는 성장이 이뤄진다."위기관리와 BCP의 성공 사례로는 지난 2001년 발생했던 9·11 사태 당시 모건스탠리가 대표적이다. 금융회사 모건스탠리는 평소 위기 상황에 대처하는 훈련을 주기적으로 시행했다. 이 덕분에 월드트레이드센터(WTC) 건물이 무너지는 상황에서도 직원들이 침착하게 대피할 수 있었다. 당시 근무 중이던 2700여명의 직원 중 사망자는 13명에 불과했다. 또 맨해튼 넘어 스테이튼 아일랜드에서 운영 중이던 백업센터를 가동, 테러 발생 다음 날에 바로 은행 업무를 재개하는 기적을 연출하기도 했다. 지속성장을 추구하는 비즈니스에 BCP가 왜 필요한지 잘 보여주는 사례다.성공적인 BCP를 위한 제반 조치들의 기준은 포괄적·효율적·실제적이어야 하며, 꾸준히 유지돼야 하고, 실행돼야 한다. 이때 유념해야 할 점은 조직의 모든 활동과 자원이 BCP 속에 망라돼야 한다는 것이다. 이는 유사시에 비즈니스의 정상적인 재개가 도모돼야 하기 때문이다.
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[김주수 부사장] 스킬 중심 조직을 위한 Pay for Skill
“우리 업계에서 펼쳐질 5년을 내다보고 스킬 중심 조직을 만드는데 주력해주세요.”A사 HR 임원에게 CEO가 내린 특별 아젠다다. A사는 10년 넘게 업계 1위를 이어온 국내 대표 기업이다. 하지만 지금의 시장 지위에 마음 편히 있을 순 없다. 급변하는 환경 변화로 인해 회사의 미래가 어떻게 펼쳐질지 안개 속이다. 업계 1위를 계속 유지할 수 있을지, 미래 먹거리는 무엇으로 해야 할지, 미래사업을 이끌 역량은 충분한지, CEO의 고민은 끊임없다.CEO 아젠다의 핵심은 스킬에 있다. 미래 비즈니스와 조직 성장을 이끌 스킬이 무엇인지 파악하라는 것이다. 시장에서 떠오르는 ‘핫(Hot) 스킬’은 무엇인지, 이런 스킬을 지닌 인재는 회사에 얼마나 있는지 궁금해했다. 지시를 받은 HR 임원은 난감하다. 인사팀장을 거쳐 지금의 역할을 맡아 오는 동안 회사에 필요한 인재에 대해 무수히 고민했다. 사업과 조직별로 어떤 직무가 있고, 직무를 잘 수행하기 위해서는 어떤 역량이 필요한지 잘 정리해 두었다. 이런 자료를 토대로 우수한 인재를 선별하고 확보하기 위해 무던히 애썼다."선도기업들은 스킬렌즈(skills lens) 구축에 힘쓰고 있다.조직의 미래를 위해 필요한 스킬을 찾아보고,구성원들의 스킬 수준을 면밀하게 진단해보면서시장 수요에 맞춘 업스킬링과 리스킬링에 집중하고 있다."---그런데 갑자기 스킬이라니. 그것도 시장에서 뜨는 핫 스킬이다. HR 임원의 머릿속은 복잡하다. 최근 미디어에서 떠들어대는 AI나 머신러닝 같은 단어가 떠다닐 뿐 회사의 미래에 필요한 스킬이 무엇인지 선뜻 답하기 어렵다. 직원들이 가진 스킬이 무엇인지 떠올려봐도 사정은 마찬가지다. 구성원 개개인이 구체적으로 어떤 스킬을 가지고 있는지 고민하고 살펴보는 과정에서 정리되지 않은 단어만 머릿속을 맴돌 뿐이다.선도기업 중심으로 스킬렌즈(skills lens) 구축에 힘쓰는 모습이다. 조직의 미래를 내다보고 생존에 필요한 스킬이 무엇인지 예의 주시한다. 스킬 프레임을 통해 구성원의 스킬 수준을 가늠하는 한편, 조직이 갖추어야 할 스킬과 현재 수준 사이의 격차를 파악한다. 앞서가는 기업들은 한 걸음 더 나아가 조직 차원의 스킬 업그레이드에 노력한다. 시장의 수요에 맞춰 구성원의 스킬을 강화(업스킬링)하고 재편(리스킬링)하는 활동을 펼친다.많은 조직이 왜 스킬 중심으로 조직을 혁신하는 일에 힘을 쏟을까? 지금의 경영환경은 이전과 비교할 수 없을 만큼 빠르게 변한다. 변화 방향도 어디로 튈지 예측하기 어렵다. VUCA 시대는 기업들에게 보다 민첩한 적응과 변화를 강요한다. 기업들은 이전보다 빠른 속도로 전략을 수정하고 새로운 도전을 수시로 시도한다. 이에 다양한 스킬을 가진 직원들을 한데 모아 기민하게 대응하는 조직 운영이 부각되고 있다. 스킬과 이를 지난 인재를 레고 블럭처럼 조합/해체하며, 시시각각 변하는 환경을 발빠르게 헤쳐 나가고 있다.Pay for Skill을 위한 과제스킬 중심 조직을 구축하기 위해서는 채용, 육성, 이동/승진, 보상 등 전반적인 HR 프로그램을 스킬 중심으로 통합, 재편할 필요가 있다. 특히 스킬에 따른 보상 프로그램을 운영하는 Pay for Skill이 주목받고 있다.전 세계 400여 기업을 대상으로 한 머서의 조사를 살펴보면 Pay for Skill의 현재 모습을 엿볼 수 있다. 조사 대상 기업의 80%는 프리미엄 스킬 확보를 최우선 과제로 삼고 스킬과 보상을 연계하는 일에 주력한다고 밝혔다. Pay for Skill을 운영하는 기업들은 대체로 채용 시에 이를 적극적으로 활용하는 편이다(86%). 그러나 일단 구성원이 회사에 들어온 이후에는 스킬 개발과 향상을 독려하기 위한 보상 프로그램을 운영하지 않는 모습이다. 조사기업의 46%는 ‘스킬 향상과 연계된 보상 프로그램’이 없다고 답했다. 연봉 인상 시에 스킬 향상을 간접적으로 보상하는 기업이 있었지만 이마저도 전체의 3분의 1이 되지 않았다.이런 조사결과는 명확한 시사점을 준다. 조직에 필요한 스킬을 확보하는 것만이 능사는 아니다. 기업들은 프리미엄 스킬을 확보하기 위한 가장 효과적인 방법으로 외부 채용을 꼽았다(60%). 이에 반해 스킬을 갖춘 인재가 퇴사하는 문제가 스킬 중심 조직으로 가는데 가장 큰 장애물이라고 걱정한다(58%). 스킬 기반 조직으로 변화하고 이를 조직의 경쟁력으로 전환하기 위해서는 핵심 스킬을 지속적으로 유지하고 강화하는 선순환 체계가 필요하다. 그러려면 직원 생애주기 전반에 걸친 Pay for Skill 프로그램을 고민해야 한다.직원 생애주기 전반에 걸친 Pay for Skill을 적용하려면 무엇보다 조직의 보상철학이 스킬이 부상하는 경영환경에 적절한지 점검해야 한다. Pay for Skill은 직급이나 연차에 따른 보상을 강조하는 철학과 반대 입장에 서 있다. 직급이나 연차가 어떻든 우수한 스킬을 보유하고 있다면 높은 보상을 지급한다는 관점이다. 이러한 원칙이 녹아 있는 보상철학이 전제돼야 스킬 중심으로 인재를 확보, 육성, 유지하는 인력운영 방식과 연결될 수 있다.또 다른 중요한 이슈를 꼽자면 Pay for Skill 역시 다른 보상 방식에서 강조하고 있는 공정성과 투명성을 담보해야 한다는 점이다. 이를 위해서는 어떤 스킬이 핫(hot)하고 프리미엄 보상이 필요한지 파악하는 활동이 필요하다. 외부 시장에서 어떤 스킬이 어느 정도 보상을 받는지에 대한 제대로 된 조사가 이뤄지지 않는다면 Pay for Skill은 공정성 측면에서 취약할 수밖에 없다."오늘날처럼 급격하게 변화하는 비즈니스 환경에선적절한 인력 스킬을 갖추는 것이 필수적이다.그래서 직원 생애주기 전반에 걸친 Pay for Skill로조직에 핵심적인 스킬을 확보, 구축, 유지해야 한다."다음으로 생각해볼 문제는 Pay for Skill의 적용 대상이다. Pay for Skill을 도입할 때 반드시 전사적으로 적용할 필요는 없다. 스킬이 강조되는 영역은 조직 내 모든 구성원이 아니라 특정 조직, 사업, 직무 등에 한정적일 수 있다. 따라서 어떤 인재에게 Pay for Skill이 효과적인지 확인해보는 것이 필요하다.오늘날처럼 급격하게 변화하는 비즈니스 환경에서 적절한 인력 스킬을 갖추는 것은 시장에서 차별화 요인이 되고 있다. 떠오르는 스킬에 맞춰 비용을 지불하는 프랙티스가 피할 수 없는 인재전략으로 부상하는 이유다. 이제 Pay for Skill을 통해 핵심 스킬을 확보하고 구축, 유지하는 보상전략을 고민할 때다.김주수 부사장MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더이자 부사장. 20년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 컨설팅하고 있다.
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[박화춘 부연구위원] 직업윤리를 누구한테서 배우지? 직업 가치, 태도, 행동
우리 속담에 ‘직업에는 귀천이 없다’가 있다. 모든 직업은 상대적으로 귀하거나 천하지 않고 차별 없이 중요하다는 것을 강조한다고 여겨진다. 우리 조상들이 어렵고 힘든 일을 해내면서 이 속담을 되새겼을 것을 생각하면, 우리 사회의 일에 대한 태도 앞에 숙연해진다. 모든 일이 의미 있는 것은 도구를 제작하며, 미를 창조하고, 문화를 만들고, 의식주를 해결해서 일상을 이어갈 수 있는 기반이기 때문이다. 다시 말해, 사람들이 여러 종류의 일을 제대로 함으로써 개인이 생존하고, 공동체를 형성, 유지, 발전시킬 수 있는 것이다. 한편 일은 뭔가를 수행하는 것(to work)과 이후 돌보는 것(to take care of)으로 나눠 볼 수 있다. 돌보는 것은 일의 결과에 책임지고 필요시 후속 조치(애프터서비스)를 취하는 것으로 공동체의 삶에 편리함과 깊이를 더해 준다. 이처럼 다양한 종류의 일을 (직업윤리를 바탕으로) 제대로 하는 것은 개인의 삶과 사회와 국가를 유지·발전시키는 기본이다. 그런 차원에서 이번에는 개인의 직업윤리 발달에 영향을 주는 요인을 살펴보고자 한다.개인의 직업에 대한 가치를 보여주는 직업윤리는 직장생활에서 발생하는 크고 작은 의사결정에 영향을 미친다. 직업윤리는 사람마다 상당히 다르며 내재된 직업윤리에 따라 일에 대한 태도와 행동이 다르게 나타난다. 개인의 일에 대한 가치는 일하는 목적이 무엇인지에 따라 결정된다. 그 목적은 사람에 따라 경제적 자립을 위해, 일 자체가 좋아서, 자아실현을 위해, 타인에게 인정받기 위해, 사회적 지위 확보를 위해, 삶의 의미를 느끼기 위해, 가족을 위해, 사회구성원으로서의 의무를 다하기 위해, 타인과의 교제를 위해, 노후를 대비하기 위해 등이 있을 것이다. 일하는 목적은 가정생활, 사회활동, 여가활동, 종교활동, 학업 및 개인의 능력개발 활동과 직장생활 간의 균형을 유지하는 태도와 행동에도 영향을 준다. 그러면 직업윤리는 어떻게 형성되고 발전하는 것일까?---이와 관련해서 필자가 업무상 만났던 한국주재 대사관에 근무하던 해당 국가 공무원과의 대화가 생각난다. 그 사람은 30대 중반으로 보이는 쾌활한 성격의 남성이었는데, 어린 두 자녀가 있는 아버지라고 자기를 소개했다. 대화 가운데 필자의 주된 연구 분야가 직업윤리라고 했더니 “직업윤리를 어떻게 배워요? 누구한테 배우죠?”라고 물었다. 필자는 “직업윤리는 어렸을 때부터 부지불식간에 배우고 익혀요. 어렸을 때는 부모한테서 가장 많이 배우죠.”라고 답했다. 그 직원은 “오(Oh!)”라는 짧은 감탄사를 내뱉고 허공을 바라보며 뭔가를 생각하는 눈치였다. 아마 ‘아이구 이런! 내 아이들은 내가 하는 태도와 말에서 직업윤리의 기초를 배우고 있구나! 앞으로 더 잘해야겠네!’라는 듯했다.관련된 연구 성과를 보면 직업윤리는 여러 형태의 교육과 훈련은 물론 경험을 통해 발달시킬 수 있다. 교육과 훈련은 학교나 훈련현장에서 이뤄지는 공식적인 것뿐만 아니라 가정이나 사회에서 이뤄지는 비공식적 혹은 비정형적인 교육 혹은 개인적 경험을 포함한다. 예를 들어, 대사관 직원에게 말한 바와 같이 어렸을 때부터 집에서 부모 혹은 가까운 친인척을 통해 직업윤리를 배울 수 있다. 부모가 어른끼리 나누는 직장에 대한 대화에서 나타나는 태도나 성과, 그리고 다른 사람에 대한 평가를 듣고 자라면서 일에 대한 태도와 가치를 배우게 된다. 친인척의 직무수행 결과나 소득(임금)과 승진 등에 대한 이야기는 상세한 직업정보가 되기도 하고 직업윤리 형성에도 상당한 영향을 준다. "교육과 훈련은 학교나 훈련현장에서 이뤄지는공식적인 것뿐만 아니라 가정이나 사회에서 이뤄지는비공식적 혹은 비정형적인 교육 혹은 개인적 경험을 포함한다."학교 재학생이 되어 정해진 시간에 등교하고, 시간표에 따라 수업을 듣고, 주어진 숙제를 일정 시간 이내에 수행하는 일련의 활동도 직업윤리 형성에 중요하다. 이처럼 학교에서 규칙적으로 이뤄지는 활동은 약속시간 준수를 체화해서 직업윤리 강화에 강력하게 기여하게 된다. 또한, 학교에서 친구들과의 놀이, 토론을 통한 상대방 설득, 공동 프로젝트 수행, 교사나 선배의 지도 등 많은 교과활동 경험은 직장생활에 그대로 적용되며, 개인의 직업윤리 형성에 깊은 영향을 미치게 된다.한편 직업윤리는 직장에서 상사나 동료를 통해 지속적으로 영향을 받고 발전시킬 수 있다. 예를 들어 열심히 일하고 좋은 성과를 거둔 직장동료가 승진하거나 인센티브를 받는 것을 보며 직업윤리의 중요성을 배울 수 있다. 근면하고 성실한 동료와 어울리는 것도 생각보다 중요하다. 경제환경 변화에 따라 새로운 지식과 기술을 지속해서 업데이트하고, 실패를 두려워하지 않고, 창의적인 활동과 여러 시도에 꾸준히 참여하는 것도 좋다. 특히 우수한 업무 성과자보다 좋은 스승이 없는데, 벤치마킹(benchmarking)은 조직이나 기업 차원이 아니라 개인 차원에서 훨씬 강력한 편이기 때문이다. 이는 역으로 조직 내에서 열심히 일하지 않았거나 능력이 없어 보이는데 빠르게 승진하거나 높은 보상을 받으면, 직업윤리를 저하시키는 방향으로 작용할 가능성이 크다는 점을 시사한다. 이는 가족, 친인척, 패거리 문제가 거의 모든 기업에서 발생하고 있는 아시아권 국가의 기업 경영자(chief executive officer)와 소유주(owners)가 명심해야 하는 사안이다. 수많은 직원이 있는 대기업의 소유주는 임직원의 직업윤리 차원에서 승진과 보상에 매우 유의해야 한다. 장기적으로 기업의 성장과 발전은 임직원의 직업윤리 수준에 있음이 분명하기 때문이다.사회적 분위기나 일에 대한 인식 그리고 비난의 회피도 직업윤리 형성에서 매우 중요하다. 일본이 근대 국가로 발전하는데 사상적인 기초를 다지며 일본의 아담 스미스(Adam Smith, 1723-1790)라고 불리는 이시다 바이간(石田梅岩, 1685-1744)의 활동이 일본경제에 미친 영향은 좋은 사례다. 그는 주어진 일을 제대로 하는 것이 인격의 수행諸業卽修行이며, 어떤 직업에 종사하더라도 그 일에 최선을 다하는 것이 바로 인격을 향상시키는 길이라고 강조했다. 그의 주장은 일과 노동이 고생스럽고 기피해야 하는 것業에서 인간의 완성을 위한 길道로 전환되어, 근대 일본의 직업윤리가 형성되는 데 크게 기여했다. 특히 일본 특유의 조화和 지향성과 결합해서 직업윤리 준수가 공동체 유지를 위한 기본적인 덕목으로 여겨지게 됐다. 이에 따라 주어진 업무에 최선을 다하지 않는 것은 개인의 인격적 결함을 보여주는 것으로 해석됐다. 그 결과 낮은 수준의 직업윤리를 보이는 직업인은 경제적 불이익보다 더 치명적인 사회적 비난의 대상이 되곤 했다. 일본 근로자가 세계 최고의 상품과 서비스를 생산할 수 있었던 바탕에는 수준 높은 직업윤리가 있었던 것이다. 이후 일본은 군국주의로의 전환과 우리나라 침략 등 인류 역사에서 씻기 어려운 과오를 범하긴 했지만, 아시아에서 가장 빨리 근대화에 성공했고, 한때 1위를 위협할 수준인 세계 2위 경제대국으로 성장했음은 주지의 사실이다.최근 기술의 빠른 발전으로 인해 생산되는 상품과 서비스의 양과 질이 크게 변화하고 있다. 이에 따라 현재 종사하고 있는 직업이나 조직(기업)의 안정성이 현저하게 떨어지고 가변성이 높아지고 있다. 긍정적으로 보면 새로운 일자리 기회가 많이 생긴다고 하겠고, 부정적으로 말하면 모든 취업자의 일자리(산업과 직업)가 위험해지고 있다는 사실이다. 지난 2012년에 현재와 같은 비대면 소비의 증가나 휴대폰 사용에 따른 관련 일자리 변화를 예측하기 어려웠음을 감안하며 10년 후를 고려하면 그 변화를 실감할 수 있다. 이러한 경제사회구조의 변화에 대응해서 자신의 진로(career)를 개발(development)하고, 새로운 기회를 잡을 수 있도록 요구되는 역량(competency)을 준비해야 안정적인 경제활동이 가능하다. 그래서 자신의 교육적 성취와 실적을 지속적으로 평가하고 새로운 목표를 세우는 등 진로개발능력(career development competency) 강화가 강조되고 있다. 과거에는 미래를 준비하는 청소년들에게 유용했던 진로개발역량이 이제 모든 직업인에게 요구되는 시대가 된 것이다. "직업세계 동향을 파악하고, 교육훈련 정보를 확인하며,뛰어난 인재들과 교류해서 인격과 역량을 발전시켜야비로소 21세기형 직업윤리를 장착한 모범적 직업이다."이제 모든 직업인은 직업세계 동향을 파악하고 교육 및 훈련에 관한 정보를 확인하고 현시점에서 준비해야 할 사항을 파악해야 한다. 관련해서 커리어넷(www.career.go.kr), 워크넷(www.work.go.kr), 직업훈련포털(www.hrd.go.kr)은 물론 미국의 직업정보(www.onetonline.org) 등을 이용할 수 있다. 자신에게 요구되는 적절한 능력을 키우고 발전시키면, 자신도 모르게 새로운 직위에서 능력을 발휘하고 있는 모습을 목격하게 될 것이다. 그리고 차원이 다른 보상이 덤으로 주어졌음을 발견한다면, 귀하는 21세형 직업윤리를 장착한 모범적인 직업인이다.
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[최용범 교수] 교육담당자에서 퍼포먼스 컨설턴트로
조직 내 HRD 기능은 조직원들에 대한 교육에서 조직과 조직원의 성과 향상으로 그 중심이 옮겨가고 있다. 또한, 전통적인 교육의 제공이라는 역할에서 최고경영자의 전략적 파트너로서의 역할을 요구받고 있다. 최고경영자의 전략적 파트너로서 조직의 전략적 우위를 확보하고, 지속적인 성장에 필요한 조직과 구성원의 역량을 어떻게 확보할 것인가를 조언하고 이를 실천하는 역할은 HRD 실무자가 조직에서 인정을 받을 수 있는 확실한 기능임에 틀림이 없다. 교육담당자가 퍼포먼스 컨설턴트가 된다면 전문역량과 방법론을 활용해서 고객에게 구체적인 조언을 건네는 동시에 조직의 성과 향상을 꾀할 수 있게 된다. 따라서 여기에서는 퍼포먼스 컨설턴트가 되기 위해 기본적으로 알아야 하는 지식을 제시하고자 한다.조직에서 HRD 기능을 비용만 지출하는 생산적이지 않은 부서로 인식하고 있는 경영자가 있다면, 퍼포먼스 컨설턴트로서의 역할 전환을 통해 이를 불식시킬 필요가 있다. 조직의 생산성은 생산부서의 노동에 의해서만 만들어지는 것이 아니다. 조직이 목표로 하는 바람직한 상황을 설정하고 현재의 상황을 파악해 이 둘 간의 차이가 왜 발생하는지 그 원인을 찾아 해결하는 역할을 할 수만 있다면, HRD 기능 또한 생산적인 역할에 일조한다고 할 수 있다. 즉, 비용부서가 아닌 적극적인 지원과 투자의 대상이 될 수 있다는 것이다. 생산자의 역량을 강화해 생산성을 높이는 일, 조직개발을 통해 직원들의 생산성을 높이는 일, 조직 내 문제점을 찾아내어 이를 개선하는 일 모두 직접적인 생산 활동은 아니지만 결과적으로 조직의 생산성을 높이는 일이기 때문이다.---HRD 기능이 교육훈련 프로그램의 기획, 운영, 평가에 머물러 있다면 항상 위기에 취약할 수밖에 없다. 반면, 위기 상황에서 강력한 영향력을 발휘할 수 있는 퍼포먼스 컨설턴트 사고로 무장할 수 있다면 조직 내 위상은 더없이 높아질 수밖에 없다. 그러면 전통적인 교육담당자에서 퍼포먼스 컨설턴트로 역할 변화를 한다는 것은 무엇을 의미하는가? 우선 기존의 주문형 교육 운영에서 전략적 사업 파트너로서의 역할을 수행하는 것을 말한다. 이를 위해서는 각자 자신의 방식으로 학습 솔루션을 제공하는 다양한 조직에서 벗어나 일관되게 조율된 통합조직으로 만들어야 한다. 일관되지 않은 업무 품질을 넘어 균일한 품질의 서비스가 제공되게 해야 한다. 제공된 교육의 가치를 믿지 못하는 클라이언트에게는 학습기능에서 어떤 가치를 부여했는지 명확히 설명해야 한다. 중복적인 일은 중복이 없도록 효율적으로 운영해야 하며, 클라이언트가 부르면 ‘바로 교육이 필요하다’는 생각보다는 원인에 대한 솔루션을 미리 생각하지 않고 원점에서 생각하는 컨설팅적인 접근을 해야 한다.퍼포먼스 컨설팅이란 ‘경영목표 달성을 위해 필요한 업무 성과 최적화 등 전략적 결과를 성취하는 것으로 클라이언트와 컨설턴트 간의 파트너십을 바탕으로 하는 프로세스’이다. 현재까지 세계 최고의 퍼포먼스 컨설턴트로 인정받고 있는 다나 게인스 로빈슨과 제임스 로빈슨은 저서 『Performance Consulting: A Practical Guide for HR and Learning Professionals』에서 인사교육 담당자들이 어떻게 퍼포먼스 컨설턴트가 될 수 있는지에 대해 명확한 답을 제시하고 있다."퍼포먼스 컨설팅이란‘경영목표 달성을 위해 필요한 업무 성과 최적화 등전략적 결과를 성취하는 것이다."퍼포먼스 컨설팅을 위해서 알아야 할 기본 지식으로 무엇보다 퍼포먼스 컨설팅 모델과 프로세스가 중요하다. 퍼포먼스 컨설팅 모델 내에 쓰이는 다양한 용어나 도구를 알 필요가 있는데, 대표적인 것으로 요구 위계도(Need Hierarchy), 갭 재퍼(Gap Zapper), 갭스 로직(GAPS Logic)이 포함된다. 사람들은 문제 상황에 대한 해결안을 실행하는 것과 사업 결과를 달성하는 것을 너무나 자주 혼동한다. 이러한 혼동을 피하기 위해 알아야 할 도구가 요구 위계도(Need Hierarchy)이다. 요구 위계도는 결과와 해결안의 차이를 명확히 해준다. 요구 위계도에서는 컨설팅을 받고자 하는 요구를 명확히 구분해 준다. 가장 높은 수준의 요구는 사업요구이며 중간단계가 퍼포먼스 요구이고 낮은 수준의 요구가 직무환경 및 역량요구이다.퍼포먼스 컨설턴트로서 실제 사업과 퍼포먼스 사이의 차이가 왜 발생하는지 원인을 규명하는 일은 핵심적인 성공 요소이다. 갭 재퍼(Gap Zapper)는 현업에서 퍼포먼스에 영향을 미치는 범주들을 정의했다. 그 범주 안에는 조직에 영향을 미치는 내부 직무환경요인으로 역할과 기대치의 명료화, 코칭과 강화, 인센티브, 업무 시스템과 프로세스, 정보, 직원, 도구, 직무 보조물에 대한 접근성이 포함된다. 직원에게 영향을 미치는 내부 역량요인으로는 기술과 지식, 타고난 능력이 포함된다. 업무를 수행하는 과정에서 문제가 발생할 때 그 원인을 쉽게 파악하도록 알려주는 일종의 원인 유형 분류도라고 볼 수 있다.갭스 로직(GAPS Logic)과 갭스 맵(GAPS Map)은 퍼포먼스 로직과 요구 위계도를 합해 놓은 것이다. 퍼포먼스 컨설팅 모델의 완성이 갭스 맵이라고 할 수 있다. 갭스 로직은 4단계로 구성되어 있다. 목표를 확인(Go for the SHOULD)하는 것에서 시작해, 현재 상황을 분석(Analysis the IS)하고, 목표와 현상 간의 차이가 발생하는 원인을 파악(Pin down the CAUSES)하며, 적절한 해결안을 선택(Select the Right Solutions)한다. 필자가 소개한 이 4단계 프로세스를 아는 순간, 당신은 퍼포먼스 컨설턴트로서의 마인드를 확보했다고 할 수 있다. 이것이 도구를 포함했을 때 바로 갭스 맵이 된다.어쩌면 우리는 HRD의 역할과 필요 역량에 대한 일반적인 지식과 정보는 잘 알고 있을 수도 있다. 그러나 어떻게 이러한 역할을 수행하고 역량을 확보할 것인가에 대한 각론적인 지식과 정보가 필요하다. ‘고객이 목표를 달성하고 성과를 향상시킬 수 있도록 하기 위한 체계적인 실무 실행 방법’에 답할 수 있는 컨설턴트 역량이 퍼포먼스 컨설팅의 성공을 결정하는 핵심이 된다. 필자는 이러한 체계적인 실무 수행 방법을 계속해서 제시하고자 한다.최용범 교수연세대에서 인적자원개발 석사, 숭실대에서 평생교육/HRD 박사학위를 받았다. 삼성물산 상사부문 인력개발부서에서 HRD 업무를 시작했고, 현대인재개발원에서 기업의 인재양성을 위한 다양한 프로젝트를 수행했다. 기업 HRD 부서의 전략적 인적자원개발 활동과 최고경영자의 전략적 파트너 역할에 관심을 갖고 컨설팅 및 저술활동을 수행하고 있다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
조그마한 배려와 관심의 가치4만 건의 이혼소송을 취급했고 2천 쌍의 조정에 성공한 시카고의 조지프 사버드 판사는 다음과 같이 말하고 있다.“가정불화의 대부분은 지극히 사소한 원인에서 비롯된다. 남편이 출근할 때 아내가 손을 흔들고 다정하게 배웅해주기만 했어도 이혼이라는 말조차 나오지 않았을 경우도 많다.”영국의 시인 로버트 브라우닝과 엘리자베스 버레트 브라우닝의 결혼 생활에는 목가적인 아름다움이 깃들어 있었다고 전해진다. 남편은 병으로 고생하는 아내에게 끊임없이 아기자기한 찬사를 보내 사랑을 북돋았다. 엘리자베스는 자기 언니에게 보낸 편지에 이렇게 썼다.“요즈음 나는 그이의 말처럼 정말 천사가 된 것 같은 기분이야.”이 세상에는 아내에 대한 조그마한 배려와 관심의 가치를 과소평가하는 남성이 너무나 많다. 행복한 결혼 생활은 사소한 배려와 관심이 차곡차곡 쌓여서 만들어지는 것이다. 이 사실을 깨닫지 못하는 부부는 불행한 결혼 생활을 영위할 수밖에 없을 것이다.리노 시의 유명한 이혼법정은 1주일에 6일이나 개정되고 여기에서 이혼한 부부의 수는 전 미국의 1할에 달하고 있다. 그런데 그중에 정말로 이혼밖에 답이 없다고 판단되는 부부는 극소수였다. 사소한 사랑의 표현에 인색했다는 것이 주된 이혼 사유였다. 이러한 이유로 인해 가정이 깨지다니 그렇게 어리석은 일이 또 어디에 있을까?부부간의 소통이 중요하다서로를 사랑하면서도 소통이 원활하지 않아 되레 감정의 골이 깊어지면서 마음의 거리가 멀어져 가는 부부가 많다. 인간은 의식주나 안전과 같은 기본적인 욕구가 해소되면 타인으로부터 인정받고 싶은 원초적인 열망을 갖게 된다. 부부 사이에 이런 욕망이 충족되지 못하면 공허함과 답답함이 증폭되기 마련이다.“예전에는 이렇지 않았는데 아내(남편)가 변했다.”면서 초초해하고 상대방을 비난하거나, “내가 아내(남편) 때문에 이렇게 아프고 불행한데 상대방은 꿈쩍하지 않는다.”라며 탄식하고 분노한다면 평소 부부간의 의사소통 방식에 문제가 없었는지 겸허히 살펴보도록 하자. 갈등이 커지면 화병으로 터져 부부가 파국을 맞을 수도 있다. 부부관계에서는 무조건 “내 탓이오.”라는 순종형이 되어서도 안 되고, 배우자가 먼저 바뀌도록 강압만 해도 곤란하다.완벽하려고 애쓰거나 항상 매사를 절대 선善 아니면 절대 악惡으로 구분하는 흑백논리만 주장해도 문제가 생긴다. 남녀는 아무리 친해도 통역사가 필요할 정도로 사고의 패턴이 다르므로 타협점을 찾기 위해 애써야 한다. 과거와 달리 부부갈등으로 인한 화병을 견디며 황혼까지 사는 부부가 드물어져서 30대 전후 이혼이 늘고 있으며, 배우자와의 사이가 멀어지면 이를 대신해 반려동물과 사는 게 요즘의 세태다. 남녀의 다름을 있는 그대로 인정하고 가장 친한 친구 같은 부부관계를 유지하는 게 행복에 이르는 길이다.