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글 싣는 순서1. HRD담당자들이 뇌를 주목해야 하는 이유2. 두뇌를 훈련해야 하는 이유3. 정보화시대: 외적역량 vs 내적역량4. 공감형 인재: 미러뉴런의 비밀5. 명상 두뇌코칭: 스트레스관리 및 자기역량강화6. CEO 두뇌활용 리더십어느 순간부터 사람들이 아침에 일어나서 하는 첫 행동이 바뀌기 시작했다. 물 한 잔, 세면, TV, 신문이 아니라 스마트폰을 보는 것이다. 아이들을 키우는 집은 스마트폰을 아이에게서 떼어놓느라 한바탕 전쟁을 치른다. 직장에서 일할 때도 스마트폰은 떨어지지 않는다.미국 워싱턴대학교의 데이비드 레비(David Levy) 교수는 스마트폰과 같은 디지털 기기로 인한 멀티태스킹과 자극에 익숙해지면서 자극적이고 단편적인 정보에만 반응하는 현대인의 뇌를 ‘팝콘 브레인(popcorn brain)’이라고 표현했다. 팝콘 브레인은 스마트폰 같은 각종 디지털 기기가 급속히 대중에게 보급되고 언제 어디서나 인터넷을 사용할 수 있게 되면서 확산된 현상이다.모든 것이 연결된 정보화사회로의 진입, 현저하게 줄어든 신체활동에 따른 자율신경계의 불균형은 급증하는 ‘정보’의 종속성을 높일 것이다. 모든 정보는 결과적으로 뇌의 활동에 의해 축적되고 활용되어진다. 정보의 양이 많고 커질수록, 반복되고 지속될수록, 사람들은 정보에 종속되고 영향력을 받을 가능성 또한 높아진다. 뇌 속에 담긴 정보의 질과 양이 그 사람의 행동과 사고에 적지 않은 영향을 미치는 열쇠가 되는 것이다. 결국 중요한 것은 의식의 내용과 방향성이다.21세기 내적역량 주목포스트 코로나 시대에서 20세기 산업사회에 필요한 인적자원계발 교육의 중심이었던 외적역량이 아니라, 인간의 내적역량이 주목받을 것은 자명한 일이다. 하지만, 오랜 기간 바다 위에 솟은 빙산에 해당하는 지식과 기술, 즉 외적역량은 교육과 훈련으로 계발 가능하다고 보았지만, 바다 아래에 숨어 있는 내적역량은 계발이 어렵다고 본 것이 20세기 심리학, 교육학에서의 주된 관점이었다.단순하고도 명확한 사실은 생명활동을 비롯해 스트레스, 감정조절, 집중과 몰입, 상상과 영감, 자아성찰 등의 모든 기능이 우리의 뇌에서 일어나는 작용이라는 점이다. 또한, 원하는 변화와 목표를 이루게 하는 내재적 특성에 해당하는 동기, 태도, 가치관, 자아의식 등이 바탕을 이루는 자기주도성은 이론이 아니라 실제적 경험과 훈련을 통한 인간 뇌의 ‘의식’ 변화까지 있어야만 함양이 가능하다.정보화시대 측면에서 볼 때, 뇌교육은 21세기 내적역량을 높이는 ‘정보처리기술’이다. 뇌를 움직이는 핵심기제를 ‘정보’로 개념화하고, 신체와 뇌와의 상호 관계 속에서 신체적 자신감과 감정조절 향상을 바탕으로 의식의 확장성을 이끌어내는 체험적인 훈련을 통해, 뇌를 움직이는 열쇠인 정보를 긍정적인 방향으로 변화시키기 때문이다.---“'인공지능과 공존한 인류 첫 세대’라는 새로운 세기를 맞이할 21세기는 뇌 속에 담긴 정보의 질과 양이 그 사람의 행동과 사고를 결정짓는 열쇠가 될 것이며, 정보를 인식하고, 처리하고, 활용하는 정보처리기술이 그 중심에 자리하게 될 것이다. 뇌교육이 갖는 가장 커다란 가치는 바로 이러한 ‘정보’를 긍정적인 방향으로 처리하는 이른바 ‘정보처리기술’에 있다.”- IBREA 지속가능성보고서 2019 -뇌교육 원천기술, 뇌운영시스템(B.O.S) ‘뇌과학’이 뇌의 신비를 밝히려는 탐구의 학문이라면, ‘뇌공학’은 인류사회에 편리한 기술을 개발하는 분야다. 그리고 ‘뇌교육’은 인간의 가치를 높이는 과정 혹은 방법이라는 교육의 본질을 보다 구체적으로 실현하는 것이며, 결국 마음기제의 총사령탑이라는 ‘뇌’의 변화를 이끌어내는 것이라고 할 수 있다. 관련해선 뇌교육의 핵심원천기술로 알려진 ‘뇌운영시스템(Brain Operating System, BOS)’ 5단계를 통해서 내적역량을 회복하고, 계발한다는 것이 무엇인지에 대해 좀 더 알아보자.먼저, 5단계에 앞서 뇌교육은 뇌를 바라보는 인식의 변화에서 시작함을 알아야 한다. 뇌교육의 목적은 지금까지 뇌를 바라보던 기존 사고의 틀을 깨고 보다 큰 차원에서 인간 몸을 정의함으로써, 몸을 움직이는 총사령탑인 뇌에 대한 인식을 새롭게 하고자 함이다. 뇌교육에서는 인간의 몸을 물질적 차원의 육체(Physical Body), 에너지 차원의 에너지체(Energy Body), 의식 차원의 정보체(Spiritual Body)로 구분한다. 인간의 뇌를 하나의 정보체로 개념화하는 것은 뇌교육의 독창적 관점이다. 정보의 입력과 처리, 출력의 과정이 신경망을 끊임없이 변화시키고, 축적된 정보가 현재의 ‘나’를 움직이게 한다는 것이다. 결국 자신이 뇌를 구성하는 정보를 선택하고, 활용하는 주체임을 인식하는 것이 중요해지는 셈이다. 뇌운영시스템 5단계로 넘어가면 1단계는 ‘뇌감각깨우기(Brain Sensitizing)’, 2단계는 ‘뇌유연화하기(Brain Versatilizing)’, 3단계는 ‘뇌정화하기(Brain Refreshing)’, 4단계는 ‘뇌통합하기(Brain Integrating)’, 5단계는 ‘뇌주인되기(Brain Mastering)’다.1단계인 뇌감각깨우기는 누구나가 가진 뇌의 존재와 가치를 자각하는 단계다."미래 HRD의 핵심기제는 눈에 보이지 않을지라도인간의 고유기제를 회복·계발시키는 내적역량이다." 보통 사람들은 ‘뇌’라는 존재에 대한 인식을 잘 하지 않고 살아가지만, 뇌감각깨우기는 몸과 뇌의 연결고리를 회복함으로써, 뇌감각을 깨우는 원리와 방법을 알려준다. 동작, 호흡, 의식 3요소를 기반으로 몸의 자극을 통해 뇌를 변화시키는 뇌체조가 대표적이다. 보다 구체적으로는 육체, 에너지체, 정보체 세 가지 차원에서의 감각을 깨우는 단계다. 2단계인 뇌유연화하기는 기존의 고정관념과 습관의 틀을 깨뜨리는 단계다. 나이가 들면 모든 것이 습관화되고, 유연성이 떨어지며, 호기심은 적어지고, 두려움의 기제는 커짐을 우리는 익히 알고 있다. 이를 타파해줄 뇌유연화하기는 ‘의식’과 ‘몸’이 서로 긴밀하게 커뮤니케이션할 수 있는 프로그램으로 구성된다. 더불어 기존에 형성된 고정관념과 틀을 이겨내기 위한 심신의 파워를 기르는 훈련이 진행되는 단계다.3단계인 뇌정화하기는 숱한 고정관념, 선입견, 피해의식 등을 하나씩 걷어 내어 본래의 ‘자아自我’를 만나는 과정이다. 잠재된 변화를 이끌어내고자 하면 누구나 저항에 직면한다. 살아오면서 형성된 많은 고정관념, 선입견, 피해의식 등의 부정적인 정보가 뇌 속에 강하게 자리하기 때문이다. 반면 뇌정화하기는 내 감정의 주인이 되는 단계, ‘내 마음은 내가 아니라 내 것’임을 체험하는 과정이며, 이를 통한 뇌의 본질적인 가치에 대한 자각, 뇌의 유연성 회복, 부정적 정보의 정화는 삶의 긍정적 변화를 만드는 디딤돌이 된다.4단계인 뇌통합하기는 인간 뇌의 본래 기능을 회복하는 단계이자 잠재성을 계발하는 것이다. 편향적 의식 상태를 조화롭게 하고, 감정에 치우치지 않고 조절하는 역량을 갖추게 한다. 많은 고정관념과 피해의식으로 남아 있던 부정적 정보들을 있는 그대로 바라볼 만큼의 내적 역량을 갖추게 하는 단계기도 하다.마지막 5단계는 바로 뇌의 진정한 주인이 되는 과정이다. 4단계까지가 운전면허증을 따는 과정이었다면, 5단계는 실제 운전을 하며 체율체득화하는 단계라고 할 수 있다. 현실 속에서 자신의 뇌를 운영해가면서 매일매일 뇌를 관리하고 체크하는 습관을 형성하는 것이다. 특히, 5단계에서는 강력한 비전을 필요로 한다. 뇌를 움직이게 하는 목표는 복잡하지 않고 단순하며, 오해의 여지가 없을 만큼 명료할수록 좋다. 뇌는 방향성이 있을 때 움직이는 대표적인 복합계이기 때문이다.외적역량 계발의 시대였던 20세기는 지나갔다. 이제는 보이지 않는 인간의 고유기제를 회복하고 계발시키는 내적역량이 미래 인적자원계발의 핵심기제로 부상하는 시점이다.

글 싣는 순서1. 조직성과를 향상시키는 사람관리 전략: 스타 인재의 영향2. 조직성과를 향상시키는 사람관리 전략: 스타 인재의 영입3. 조직성과를 향상시키는 사람관리 전략: 스타 인재의 육성4. 조직성과를 향상시키는 사람관리 전략: 스타 인재의 관리스타 인재의 외부 영입은 내부 노동시장이 양과 질적인 측면에서 부족하거나 경영 환경이 빠르게 변하는 조직에서 효과적일 수 있다. 펩시코와 동아제약은 외부 인재의 영입을 통해 사업 다각화 전략을 실행한 대표적인 사례들이다. 그러나 관련 연구 결과들은 스타 인재의 높은 성과가 개인이 보유한 인적 자본뿐만 아니라 동료와의 사회 자본이나 회사가 보유한 조직 자본과 같은 상황적인 측면들에서 비롯된 것은 아닌지 살펴볼 것을 제안한다. 또한, 스타 인재들 사이에서 갈등을 줄이고 집단 성과를 높이기 위해서는 전문 분야가 유사하지 않은 스타 인재들을 영입하는 것이 바람직하다.---스타 인재를 확보하기 위한 방안 중 하나는 다른 조직의 스타 인재를 영입하는 것이다. 조직이 보유한 내부 인력이 양적인 측면에서 충분하지 않거나 질적인 측면에서 우수하지 않은 경우, 그리고 시장과 기술이 급변하는 상황에서는 스타 인재를 외부에서 영입하는 것이 효과적일 수 있다. 특히, 경쟁사에서 스타 인재를 빼앗아 오면 해당 경쟁사의 조직 목표 달성에 직접적 지장을 초래할 수도 있다. 스타 인재를 외부에서 영입하여 효과를 봤던 국내·외 기업들의 사례들은 외부 인재 영입의 장점을 보여준다."외부에서 스타 인재를 영입하는 과정에선그 스타 인재의 성과와 역량, 동료와의 관계,직전 회사의 인프라, 우리 회사 인재들과의전문 분야 유사성 등을 두루 검토해야 한다."펩시코(PepsiCo)는 사업 다각화 전략에 맞춰서 신규 사업을 이끌어나갈 인재를 지속해서 외부에서 영입했다. 2021년 기준 미국 탄산음료 시장에서 46.3%의 점유율을 차지했던 최강자 코카콜라(Coca Cola)에 밀려서 25.6%의 점유율로 만년 이인자로 각인된 펩시코는[1] 탄산음료 이외의 시장에서 매출을 높이기 위해 과자나 건강음료와 같은 신규 사업들을 지속해서 시도했고, 이러한 다각화 전략이 건강과 웰빙을 강조하는 사회적 흐름에 부합하면서 2000년대 초반부터 전체 매출에서 코카콜라를 앞서 나가기 시작했고, 2022년 연간 전체 매출은 코카콜라보다 2배 더 많은 115조 3,000억 원에 이르게 됐다. 코카콜라가 핵심 사업인 탄산음료에 집중하여 효율성을 높이고 2위와의 격차를 크게 유지하는 데 성공했다면, 펩시코는 영입한 인재들을 활용하여 해보지 않았던 사업들을 새롭게 추진했고, 그로써 제품을 다각화시킬 수 있었다.동아제약도 비슷한 모습을 보여주고 있다. 동아제약의 효자인 박카스는 2020년 기준 전체 매출에서 차지하는 비중이 53.6%에 달할 정도로[2] 코카콜라와 같은 매출 쏠림 현상이 심각하였는데, 이를 해결하기 위해 2018년 창사 이래 최초로 건강기능사업부의 임원을 외부에서 영입하였고, 모든 직무에 대해 신입사원 공채 대신 경력직 채용으로 전환하였다. 이러한 외부 인재 영입 전략은 서서히 효과를 발휘하기 시작하여 2023년 기준 박카스의 매출 비중이 41%로 감소하였고, 생활 건강 부문의 비중이 32%로 증가하였으며, 화장품 사업에도 진출할 수 있었다.서구의 기업들은 스타 인재 영입 역량을 강화하기 위해 ‘인재승리실(talent win rooms)’이라는 조직을 활용한다[3]. 사람관리 담당자와 핵심 사업부서의 현업관리자, 그리고 주요 이해관계자들로 구성된 인재승리실은 영입될 스타 인재가 맡게 될 직무의 주요 내용을 결정하고 스타 인재 채용 과정의 효과성과 효율성을 높이기 위한 개선 사항들을 도출하며 영입 후보 스타 인재의 다양한 측면들을 검토한다. 스타 인재의 높은 전문성과 희소성을 감안할 때 핵심 사업부서의 고성과자들을 인재승리실에 포함시켜서 스타 인재 영입 후보자들을 추천받으면 스타 인재 영입 역량을 더욱더 강화시킬 수 있다.그렇다면 스타 인재를 영입하면 앞서 살펴본 펩시코나 동아제약의 사례처럼 항상 성공을 거둘 수 있을까? 외부 스타 인재의 영입이 만병통치약은 아니다. 펩시코의 경우도 외부 인재 영입을 통한 사업 다각화 전략이 성공을 거두기까지 오랜 인고의 세월이 필요했다. 따라서 아무리 스타 인재라고 하더라도 맹목적으로 영입해서는 기대했던 성공을 거두기 어렵다. 그러니 스타 인재의 지속적인 탁월한 성과의 원동력이 무엇인지 주의 깊게 살펴보아야 한다.관련 연구 결과들을 종합해보면 스타 인재의 영입 시 스타 인재의 인적 자본(human capital)뿐만 아니라 그들을 둘러싼 사회 자본(social capital)과 조직 자본(organizational capital)도 함께 살펴보아야 한다는 시사점을 얻을 수 있다. 즉, 개인적으로 너무 뛰어나기만 해서 되는 것이 아니라 주변 동료들과 소속된 조직으로부터 효과적인 지원을 받아야 스타 인재가 될 수 있다는 것이다.월스트리트 증권 애널리스트들의 자료를 분석했던 일련의 연구 결과들을 살펴보면, 스타 애널리스트가 옮긴 직장에서 해본 적 없는 업무를 맡게 되면 성과가 하락하게 되는데 전 직장의 동료들과 함께 이직한 경우 초반에도 어느 정도 성과를 유지하는 것으로 나타났다[4]. 즉, 동료와의 호흡, 협업, 정보 및 지식 교환이 원활하게 이루어질 수 있는 사회 자본의 중요성을 발견한 것이다. 그리고, 스타 애널리스트가 전 직장보다 역량이 부족한 회사에 혼자 이직한 경우 최소 5년 정도 유지해 온 성과가 급격하게 하락하였고, 전 직장과 역량 수준이 유사한 회사로 이직한 경우 약 2년간만 성과가 하락하였으며, 전 직장보다 역량이 뛰어난 회사로 동료들과 함께 이직한 경우 성과 하락이 나타나지 않았다[5]. 이러한 발견은 조직의 사업 역량, 데이터베이스, 고객 기반 등과 같은 조직 자본 또한 인재가 잠재력을 발휘하여 스타로 성장하는 데 큰 도움을 준다는 시사점을 제공한다.스타 인재를 많이 영입하면 더 큰 성공을 거둘 수 있을까? 역시 월스트리트 증권 애널리스트들의 자료를 분석했던 연구 결과를 살펴보면, 대규모 스타 인재 영입 시 전문 분야의 유사성을 주의 깊게 살펴보아야 한다는 시사점을 얻을 수 있다[6]. 82P 상단의 그림에서 볼 수 있듯이, 업무 집단 내 스타 인재의 비율이 높다고 해서 항상 성과가 향상하는 것은 아니며, 점선처럼 스타 인재들의 전문 분야 유사성이 낮은 경우 기대했던 것보다 더 큰 성과를 얻을 수 있다. 이러한 발견은 ‘사공이 많으면 배가 산으로 간다’라는 속담을 상기시켜주는데, 전문 분야가 유사한 스타 인재들 사이에서는 갈등이 고조되어 건전한 수준을 웃돌면서 집단 성과 하락이라는 결과가 나타날 수 있음을 보여준다.이러한 연구 결과들은 개인보다는 개인과 주변 상황의 조화 속에서 스타가 탄생함을 보여준다. 따라서 외부에서 스타 인재를 영입하여 성공을 거두려면 스타가 과거에 보여줬던 성공의 역사뿐만 아니라 우리 회사에서도 스타가 될 수 있을지 미래를 점쳐볼 수 있는 다양한 측면을 고려해야 한다. 언제나 어디서나 스타가 되기는 어렵기 때문이다.[참고 자료][1] 김성모. 2023. 코카콜라입니까, 펩시입니까? 동아일보.[2] 최홍기. 2023. 동아제약, 사업다각화 절반의 성공? DealSite.[3] Bérubé, V., Fogarty, B., Gandhi, N., Mathew, R., Mugayar-Baldocchi, M., & Seiler, C. 2024. Increasing your return on talent: The moves and metrics that matter. McKinsey & Company.[4] Groysberg, B., & Lee, L. E. 2009. Hiring stars and their colleagues: Exploration and exploitation in professional service firms. Organization Science, 20: 740–758.[5] Groysberg, B., & Lee, L. E. 2008. The effect of colleague quality on top performance: The case of security analysts. Journal of Organizational Behavior, 29: 1123–1144.[6] Groysberg, B., Polzer, J. T., & Elfenbein, H. A. 2011. Toomanycooksspoilthebroth: How high-status individuals decrease group effectiveness. Organization Science, 22: 722-737.김안드레아 교수성균관대학교 경영대학 교수. 한국인적자원개발학회에서 부회장을 역임했다. 미국 경영학회(Academy of Management)의 2009년과 2023년 연례 학술대회에서 HR 분과 최우수 논문상을 수상하였고, 2024년 연례 학술대회에서 조직행동 분과 최우수 논문심사자상을 수상하였다. 스타 인재의 육성과 관리, 고성과 근무 시스템 설계, HR 부서의 가치 창출 전략, 협업 강화 리더십 등에 대해 20편 이상의 논문을 국제 저명 학술지에 게재하였고, 교내 학부 및 MBA 과정과 삼성, CJ, 롯데, 대상, 한국전력 등 주요 대기업에서 강의해왔다.